В одной из своих соц сетей я написала, что начинаю читать книги рекомендованные Грефом. Первая из них : Deadline. Роман об управлении проектами. Сегодня треть книги я уже прочитала. Читаю я до тех пор пока не перестаю улавливать суть. Поэтому челенджа: «сегодня прочитать 100 страниц» — не будет)). Мне должно быть интересно, я себя люблю и насиловать не буду)
Заметки из книги, а курсивом отмечу мои мысли:
1. «Найдите правильных людей. потом чтобы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя»
Я считаю что работа руководителя напрямую зависит от его команды. Проекты делают люди. Людей нужно уважать, знать чего они хотят и слышать их потребности, помогать им раскрываться на работе. Если кто-то любит заниматься рутинной работой — дать ему ее. Не предлагать руководить людьми просто потому что вы ему доверяете и он справился на рутине. Человека с быстрыми мыслительными процессами и подвешенным языком нельзя ставить на рутинные задачи. Он уйдет.
2. «Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно принесет урон сопернику. Найти таких людей совсем непросто»
Незаменимые люди есть. За такими охотятся крупные компании. Они знают что если этого и этого человека вытащить из процесса, конкуренту будет очень непросто. Это люди на которых держится компания.
3. «Дистанционное сотрудничество абсолютно исключено. Невозможно выполнить проект, если люди, которые над ним работают разбросаны по городам и весям»
Я на себе испытала и плюсы и минусы удаленки. Для себя решила что гибридный вид работы это то что нужно. Есть сотрудники которые могут работать удаленно: например дизайнеры, программисты, а если речь идет о производстве физического товара, офис нужен. Рисков получить не то качество товара гораздо больше. Да и сложные проекты все же лучше вести офлайн. На звонки и печатание текстов в мессенджерах уходит много времени. Голосом проще
4. Команда должна общаться между собой.
На одном из моих предыдущих мест работы, несколько сотрудников не увольнялись только потому что у нас была классная команда. Люди подружились, мы например ходили по пятницам в бар, или шеф в конце дня нам заказывал пиццу. Но справедливости ради надо сказать, что если из команды уходит несколько человек, то она скорее всего распадется. У меня это было на одном из предыдущих мест работы когда мы с мужем уволились вместе. Мы работали вместе в одной компании когда-то. Легче сохранить команду чем собирать ее заново и всем притираться.
Записи:
— Найти нужных людей. Это тоже не простая задача, людей нужно чувствовать. Иногда у человека нет опыта, но ты видишь в нем потенциал, даешь шанс и не ошибаешься. Мало того скажу,что когда я нанимала человека и сомневалась в нем, то в итоге мы с ним расставались. Поэтому я своему чутью доверяю, даже если не могу логически объяснить что не так.
— Дать им ту работу, для которой они больше всего подходят
— Мотивировать (это не только деньги, а гораздо чаще интересные задачи)
— Сплотить команду и поддерживать
Книга очень легко читается, завтра напишу следующие выводы.
Итак, продолжаю разговор про книгу «Deadline Роман об управлении проектами». Надо сказать что пишу я медленнее чем читаю) Чувствую книгу я завтра закончу, а вот писать о ней буду еще неделю примерно. Это уже проф деформация — считать сколько уйдет времени))
Страхи команды
В следующей главе речь идет о том что Вождь (это самый большой босс) приказал построить завод изначально в неправильном месте (ну вот ошибся), и из-за этого сроки строительства и запуска завода сдвигались на несколько недель. Выходом было перенести строительство чуть дальше, буквально на несколько метров. Но руководитель строительства паниковал и умирал от страха, ведь нельзя ослушаться Вождя, ему он приказал строить именно здесь. И дальше идёт развитие темы страха.
Некоторые руководители считают правильным запугивать своих сотрудников, делать так чтобы их боялись, им кажется так проще управлять. Они не хотят слышать слово «нет», «это невозможно сделать». Хотя сами ошибаются не меньше других.
Как дети учатся врать? Ребенок что-то натворил случайно, и если у родителей хватает мозгов выстраивать доверительные отношения, то ребенок сам признается и все расскажет. Если он знает что его накажут, накричат, будут оскорблять: «вечно ты все ломаешь, откуда ты такой безрукий, ничего тебе доверить нельзя» — он будет врать и выкручиваться до последнего и в дальнейшем это будет делать постоянно. В результате, родители для него станут врагами, хотя вазу разбил вообще-то он).
Тоже самое происходит и со взрослыми людьми. Если вы оскорбляете, запугиваете сотрудников будьте готовы получить абсолютно нелояльную команду, которая вас не уважает, да еще и врет постоянно. Вы последним будете узнавать о проблемах в компании, потому что ее будут от вас скрывать до последнего, чтобы не получить порцию неприятных словесных сочетаний от вас. Людей которые говорят своему начальнику правду очень и очень мало. Они просто понимают что молчать до последнего это инфантильная позиция. Лучше получить сейчас по башке, чем затянуть проблему и она вылезет в нечто более серьезное и опасное.
Есть еще вариант что команда за вашей спиной сама решит проблему чтобы не нарваться на ваш гнев. Но вы бы хотели не знать об этом? Где гарантия того что решение команды было правильным? И инициатива сотрудников не выльется в еще большие проблемы?
В подавляющем большинстве люди врут из-за страха. И из-за страха косячат еще сильнее, потому что перестают соображать. А дальше они находят новый способ выжить: они либо задолбают вас вопросами чтобы снять с себя ответственность и сделать именно так как вы хотите, либо спрячутся подальше чтобы вы до них не добрались. Ну и на крайняк начнут искать другую работу.
Поэтому, как бы вы не запугивали людей, работать лучше и эффективнее они не станут. Они начнут тратить свое время не на решение проблемы, а на то как прикрыться от вашего гнева. А если грозитесь человека уволить если он не справится, то угрозу придется воплощать в жизнь. Как бы вам ни было жалко расставаться с этим сотрудником.
— Люди не любят перемен если не чувствуют себя в безопасности. Если человек делал сто тысяч раз одну и ту же задачу он уверенно ее сделает и дальше, потому что у него накопился опыт. Но если вы поручили то, что он никогда еще не делал, и сотрудник знает что за допущенную ошибку нарвется на ваш гнев, он будет избегать делать задачу, вплоть до самосаботажа.
Проблема в том что вы, как руководитель, видите намного дальше и знаете больше, и сотрудник снова накосячит потому что у него нет тех данных и опыта что есть у вас. И бинго — вы снова на него наедете). И тогда вы получите человека который не думает и, что еще хуже, боится это делать. Зачем вам сотрудник который боится думать?
Сначала он будет сопротивляться, пытаться соскочить с задачи. Если его мотивация работать у вас, уже почти на нуле, он начнет искать другую работу. Либо будет терпеть и перестанет думать своей головой. Из такого человека руководителя вы никогда не вырастите, он будет просто выполнять ваши приказы, а вы никогда не разгрузитесь от текучки и не сможете масштабироваться, потому что заняты микроконтролем.
— Руководитель должен быть гибким и стремиться к переменам
— Неуверенный в правильности своих решений сотрудник будет избегать рисков, тем самым упускать новые возможности
— Запугать это не значит говорить: «приеду и побью тебя», достаточно говорить: «что тебе ничего доверить нельзя, ты постоянно косячишь на одном и том же месте, как же мне это надоело».
Но и нянчиться с сотрудниками тоже нельзя. Вас должны уважать, не бояться и не считать слабаком.
Если вы считаете что у вас работают лоботрясы которые полдня сидят и ничего не делают, поэтому их надо пинать и контролировать, то лучше избавьтесь от них. Ищите тех людей которые работают эффективно и не из-под палки. А такие люди точно есть, я с такими работала. Им просто нравится то что они делают, они на своем месте и чувствуют важность своего вклада в компанию. Но и оценивать их труд нужно выше, либо давать какие-то бонусы
Книгу я читала на Яндекс книгах, но на момент написания этого поста ее там уже нет. Но можно поискать на Литресе
